Pssst væk!

Nike standsede til stor undren produktionen af golfudstyr i august sidste år. Men hvorfor lykkedes det ikke verdens mest succesfulde sportsmærke at overbevise alverdens golfspillere om, at det var golfkøller og bolde med Nike-logo, som vi skulle have i bag’en? Svaret fortæller lige så meget om sportsgigantens markedsstrategi som om kynisk forretningsmoral

183

Nike-bølgen ramte golfbanerne i 80’erne og blev især eksponeret på fødder og arme hos Curtis Strange og Seve Ballesteros – men det var længe før, verdens største tøjmærke prøvede kræfter med udstyrsmarkedet.

Tiger Woods spillede med en Nike Tour Accuracy bold, da han vandt US Open i år 2000, og da David Duval vandt The Open i 2001 på Royal Lytham, brugte han Nike-jern. Firmaets udstyr har ganske vist kunne fejre flere succeser siden da, men 16 år senere er Nike tilbage ved udgangspunktet: De satser igen udelukkende på at producere tøj og sko.

Nike ville forsøge at få et helt nyt publikum i tale med deres golfudstyr, og de brugte enorme summer på at markedsføre produkterne. Alligevel lykkedes det kun firmaet at opnå en markedsandel på 10 procent, når det gjaldt golfkøller og bolde.

Firmaets golfafdeling omsatte for $706 mio. (4,9 mia. kr.) i sit sidste regnskabsår, og det var småpenge i forhold til sportsgigantens samlede omsætning på over $27 mia. (189 mia. kr.) i samme år.

Kiggede man på, hvordan salget af golfudstyr klarede sig i forhold til andet sportsudstyr, så var tallene nedslående, idet salget dalede med 8 procent i det sidste år. Samlet set var golf den eneste afdeling, som konstant udviste et dårligt regnskab og var den dårligste bidragsyder til firmaets indtjening.

De røde tal på golfafdelingens bundlinje gør det noget nemmere at forstå firmaets beslutning om at indstille produktionen af golfudstyr, men man står alligevel tilbage med en følelse af forundring. Hvordan kan det være, at verdens absolut mest succesrige sportsfirma fik så svært ved at slå hul på golfmarkedet?

Fejlslagen Tiger-strategi

Nikes golfeventyr lagde sig i kølvandet på den popularitet og karisma, som Tiger Woods var omgivet af. Det stod klart fra begyndelsen, at samarbejdet mellem spilleren Woods og det Oregon-baserede firma var meget mere ambitiøst og forgrenet, end man normalt ser mellem en spiller og en udstyrsproducent. Varemærket Tiger gjorde det muligt at bygge bro mellem udstyrsproducenten og sportsstjernen.

Første gang Tiger Woods trådte frem og udtalte sig på tv i 1996, sagde han: ”Hello world!” med klar reference til et Nike-slogan. Woods havde få dage inden skrevet under på sin første million-kontrakt – som blot 19-årig studerende på Stanford-universitetet.

Woods’ rolle i Nike-eventyret udstiller en af de grundlæggende udfordringer i basal marketing: Årsag og virkning. Virkningen er ret enkel at få øje på: Salget af udstyr enten stiger eller falder. Men at forstå årsagen til denne virkning kræver ofte dyrekøbt erfaringer, og det kan være svært at forudsige, hvad der egentlig har den ønskede effekt.

Der er en kliche, som er velkendt i salgsbranchen. Man siger, at ”halvdelen af de penge, man bruger på marketing, er spildte. Det er bare ikke til at vide, hvilken halvdel man skal satse på.”

Når det gælder golfudstyr, bruger producenterne enorme summer på at støtte tour-spillerne i håb om, at almindelige golfspillere vil blive animeret til at købe deres produkter. Desværre er virkeligheden ikke helt så simpel.

Spillersponsorater kan helt sikkert eksponere producentens udstyr, men alene bevidstheden om mærkets eksistens er ikke nok til at overtale almindelige golfspillere til at hive producentens jern-sæt eller driver ned fra hylderne.

Det var Tiger Woods’ rolle som ambassadør for Nike – sådan som det blev Rory McIlroys flere år senere, da han skrev kontrakt med Nike på $200 mio. (1,4 mia. kr.) – at udfordre den traditionelle måde, man forsøger at sælge golfudstyr på.

”Nike producerede en del fremragende udstyr, men deres markedsføring var bundet op på det udstyr, som Tiger eller Rory havde i bag’en i stedet for at fokusere på, hvordan udstyret rent faktisk kunne hjælpe den helt almindelige golfspiller,” siger Paul Hedges.

Han er direktør i firmaet Foremost, Storbritanniens største grossist af golfudstyr. De sælger udstyr til over 950 klub-pro’er og har en markedsandel på 25 procent af salg af golfudstyr i Storbritannien.

”Det var ikke nok til at overbevise de efterhånden mere kvalitetsbevidste forbrugere,” fortsætter han. ”Nike gik aldrig helhjertet i gang med at udvikle golfudstyr, som kunne tilpasses den enkelte spiller, og dermed fremstod andre mærker som mere tillokkende for mange golfspillere.”

Dertil kommer, at der hele tiden har været en hage ved Nikes Tiger-strategi. De potentielle købere af Nike-udstyr var nemlig ikke de golfspillere, som så mest op til Tiger og betragtede ham som et idol.

”Aldersfordelingen blandt golfspillere er skæv, og med en overvægt af spillere som er oppe i årene, så har stjernedyrkelsen ikke den samme effekt, som mange ellers påstår. Groft sagt, så blev det modne og købedygtige publikum aldrig rigtig tiltrukket af et mærke, hvor det vrimler med teenagere i udstillingsvinduet,” siger Hedges.

”Det var en fejl at tro, at det unge publikum ville forblive tro mod en udstyrsproducent i takt med, at det blev ældre. Som tiden går, ændrer vores værdier sig, og vi bliver påvirket af andre ting.”